Resilienz statt Dauerstress – Hinfallen, Aufstehen, Wachsen – mit Liane Stephan

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00:00:13: Unser heutiger Gast verbindet fundierte psychologische und systemische Ansätze mit einem tiefen Verständnis für Organisation, Führung und Kultur.

00:00:22: Sie steht für ein Thema das in Zeiten von Dauerkrisen, Transformation und Unsicherheit entscheidender ist denn je Resilienz!

00:00:30: Mit ihr haben wir uns schon einmal darüber unterhalten wie wir selbst resilienter werden also uns innerlich flexibler aufstellen und mit dem zunehmenden Druck, den stetigen Veränderungen unserer modernen Welt besser zurechtzukommen.

00:00:43: Heute geht es vor allem um Resilienz in Organisationen und die Beantwortung der Frage warum manche Organisationen selbst unter massivem Druck handlungsfähig bleiben während anderer ins Strauchingeraten oder innerlich zerbrechen?

00:00:57: Wir freuen uns auf ein tiefgehendes Gespräch über psychologische Sicherheit, organisationale Reife Führung in Unsicherheit und darüber, wie Unternehmen wirklich resilienter werden können.

00:01:08: Herzlich willkommen bei Werdes CEO deines Lebens, Liane Stefan.

00:01:12: Schön dass du heute da bist!

00:01:16: Ja herzlich Willkommen liebe Liane.

00:01:18: auch von meiner Seite und bevor wir anfangen genauer in die Organisation reinzuschauen vielleicht einmal noch mal die Frage Wie bist Du überhaupt zu dem Thema gekommen?

00:01:28: Was verstehst Du unter Resilienz Und warum ist es überhaupt wichtig?

00:01:32: Es waren jetzt drei Fragen auf einmal, aber ich glaube das kriegen wir hin.

00:01:39: Ich glaube wie ich zu dem Thema gekommen bin hat ja immer auch ein bisschen was mit der eigenen Lebensgeschichte zu tun und ich habe früh in meinem Leben lernen müssen Resilienz zu werden.

00:01:48: und da gibt's eine Schattenseite und eine positive Seite.

00:01:50: die positive Seite ist dass ich das schon früh angefangen hab zu trainieren wobei ich damals ja nicht wusste dass das Resiliens ist Und zum anderen aber auch meine Beobachtung in vielen Unternehmen nicht nur in dieser Zeit, auch schon in früheren Zeiten also auch schon bevor Corona zu beobachten.

00:02:06: Dass viele Verhaltensweisen in Organisationen resilient eher schwächen und die Mitarbeitenden und Führungskräfte schwächen.

00:02:13: Also auch daher nochmal aus der Beobuchtung hat mich das Thema sehr interessiert.

00:02:19: Es wird oft falsch verstanden so wie der Leuchtturm, der im Sturm da steht und feststeht oder der Bambus, der immer wieder genau zurückkehrt zu der ursprünglichen oder vorherigen Form.

00:02:31: Und beides trifft nicht wirklich den Begriff Resilienz, der eher bedeutet die inneren Zustände flexibel Hand haben und regulieren zu können – also von einem gestressten Zustand in einen regenerativen Zustand zu kommen.

00:02:48: Wachstumszustand zu kommen, also flexibel mit den inneren Zuständen umzugehen bedeutet gleichzeitig auch dass wir uns im Außen viel besser anpassen können.

00:02:58: Also je nach Kontext kann ich meinen inneren Zustand so anpassen das wir sozusagen uns mit außen und innen synchronisieren

00:03:06: können.

00:03:07: Und warum ist es wichtig, dass wir diese Fähigkeit besitzen?

00:03:11: Also ich glaube, man denkt ja heute gerade wo so viel Change ist und Transformation.

00:03:16: Ist das besonders wichtig?

00:03:17: Dass wir uns im Transformationsgeschehen immer wieder an die neuen Gegebenheiten anpassen können.

00:03:23: was auch stimmt Heute ist der Pace sehr hoch Der Veränderung KI kommt dazu und so weiter.

00:03:28: viele Aufgaben Die Unternehmen bewältigen müssen oder auch Menschen.

00:03:33: Ich glaube aber es war letztendlich immer so.

00:03:35: Es gab ja immer viele Einschnitte in der ganzen Menschheitsgeschichte Und immer wieder überraschende Ereignisse an die wir uns schnell anpassen mussten.

00:03:44: Und das ist jetzt sehr, würde ich sagen dicht geworden oder dichter geworden.

00:03:47: insofern ist es noch wichtiger damit wir gesund bleiben, damit unser wohlbefinden erhalten bleibt und wir dadurch auch eine hohe mentale Kapazität bereitstellen können.

00:03:58: Der frühere kanadische Ministerpräsident hat einen schönen Satz gesagt dass die Veränderungsgeschwindigkeit noch nie so hoch war wie heute Und sie wird in Zukunft noch viel stärker sein, als Schöne gesagt.

00:04:10: Das heißt aber auch, dass die ihr so stalt zunimmt, heißt es ja, dass wir uns immer schneller auf Veränderungen im Außen einstellen müssen.

00:04:20: D.h.,

00:04:20: diese Resilienzmuskel, wenn ich die richtig verstanden habe, also dieses Flexible im Inneren damit umzugehen, der darf damit auch mitwachsen.

00:04:30: Denn wenn er stehen bleibt, dann kommt er nicht mehr mit.

00:04:32: Also banal gesprochen?

00:04:34: Genau!

00:04:34: Es ist ein Prozess.

00:04:35: Also Resilienz ist nicht so, wir trainieren das und dann haben was sondern es ist ein kontinuierlicher Prozess von Anpassung und von Lernen, von Stärken und dann fallen wir natürlich auch manchmal wieder zurück in alte Verhaltensweisen.

00:04:50: aber es ist einen kontinuerlichen Prozess für eine kontinuarliche Stärkung.

00:04:53: So wie wenn wir ins Gymn gehen und wir hören plötzlich auf nicht mehr ins Gym zu gehen, dann atrophieren die Muskeln Und wenn wir regelmäßig praktizieren, dann stärken wir die Muskeln und es wird immer leichter damit zu arbeiten.

00:05:08: Wenn wir jetzt in die Organisationswelt hineinschauen?

00:05:12: Wir haben ja schon mal eine Folge da ging's um uns, um die Individuen, weil wir jetzt an Organisationen reinschauen und du bist ja mit vielen Unternehmungen in Kontakt und siehst auch viel und sprichst mit ganz vielen Menschen Wie würdest Du sagen wie stehts heute um unsere Resilienz?

00:05:29: Das ist eine gute Frage.

00:05:30: Ich glaube auch da gibt es nicht eine Antwort, das natürlich immer unterschiedlich von Organisation zu Organisationen.

00:05:37: Es gibt hier unterschiedliche Formen von Resilienz.

00:05:39: Viele Unternehmen sind finanziell resilient oder sind in ihren Supplychains resilient und an all diesen Dingen.

00:05:45: aber auf die menschenbezogen also die menschliche Resilience würde ich sagen ist im Durchschnitt sehr schwach ausgeprägt.

00:05:54: Es die sehr resilient sind.

00:05:57: Aber wenn wir die Gesamtorganisation, also den Durchschnitt des Mitarbeitenden uns anschauen dann ist die Resilienz nicht sehr stark.

00:06:08: Die zeigt sich ja über Verhalten, sie zeigt sich über psychologische Sicherheit, über Vertrauen und ganz viele Dinge Und da sehen wir doch eher gestresste Menschen.

00:06:17: Wir sehen erschöpfte Organisationen weil jeder in der Organisation oder jede gestresst ist und wenn die einzelnen gestreszt sind und erschöpft sind, dann ist auch die Organisation erschöpf.

00:06:29: Und dann können wir natürlich nicht von einer auf der menschlichen Ebene resilienten Organisation sprechen, die wirklich die Potenziale, die Fähigkeiten der Menschen abrufen kann weil die Menschen im Tunnelblick sind, weil sie gestresst sind, Weil sie eng sind, Sie gar nicht kollaborieren wollen, gar nicht in Kooperation gehen wollen und dadurch nimmt eigentlich das Niveau dessen ab was die Organisation eigentlich gerade wollen und brauchen.

00:06:57: Nämlich Menschen, die mental offen sind, die gerne kollaborieren, die Innovation treiben wollen und sich nicht sozusagen abschotten wollen.

00:07:05: Und insofern beobachte ich jedenfalls in den Organisationen auf dieser Ebene eine große Schwäche weil sie glaube ich verwechselt wird und weil das Wissen nicht da ist dass das etwas mit Leistungsfähigkeit zu tun hat, mit Innovation zu tun Sondern es wird dann eher gesehen, also naja das ist so dieses Well-Being oder so.

00:07:26: Das wird ein bisschen abgetan.

00:07:28: Wir müssen hier nach KPIs und wir haben Budget Cuts und wir müssen und wir wissen und wir missen.

00:07:33: Und dabei wird übersehen dass der menschliche Faktor und die Organisation besteht aus Menschen völlig unterschätzt wird.

00:07:41: Wo siehst du da die grundsätzliche Verantwortungslage?

00:07:45: Also ab welchem Zeitpunkt beginnt Verantwortung, Resilienz in der Organisation durch das Unternehmen selbst durch die Führung aufzubauen.

00:07:53: und wie sieht es grundsätzlich aus im Zusammenspiel mit der Eigenverantwortung, die jeder von uns hat?

00:07:59: Eine wichtige Frage.

00:08:01: Also wir sagen ja so erlebe ich das auch erstmal.

00:08:05: generell ist Resilience eine geteilte Verantwortung Also eine geteilte Verantwortung zwischen dem Individuum.

00:08:11: also ich als Lerne Sorge für meine eigene Resilienz durch bestimmte Praktiken und Dinge die ich tue wie ich mich verhalte, wie in Beziehung trete mit dem Außen.

00:08:22: Und gleichzeitig wenn das außen aber in seinen Strukturen und indem was von Management nach unten reingegeben wird in die Organisation quasi dystopisch ist also toxisch ist dann nutzt mir meine eigene Resilienzfähigkeit nichts.

00:08:37: und wir haben ja viel Forschung dazu gemacht.

00:08:39: Und haben festgestellt, dass wenn zum Beispiel mehr als drei vier wirklich starke Stressoren bei den Individuen festgestellt wurden das dann die individuellen gar nicht mehr in der Lage sind mit ihrer Resilience Fähigkeit dagegen zu gehen.

00:08:55: Das heißt ab einem bestimmten Maß an Stressoren und Gewichtungen der Stressoren muss eine Organisation auch in der Lage sein, von sich aus Grenzen zu setzen oder Regeln einzuführen oder bestimmte Praktiken in die Organisation zu ließen.

00:09:12: Die dazu hilfreich sind dass auch von deren Seite sozusagen einen Rahmen geschaffen wird indem Resilientes Verhalten, Resiliente Skills möglich sind einzuführen.

00:09:24: also deshalb geteilte Verantwortung in Organisationen die jetzt gar keine Transformation haben, ich weiß gar nicht ob es die gibt aber mal angenommen.

00:09:33: Da ist keine Transformation, die Stressoren sind so die typischen Stressoren.

00:09:37: jeder sagt ja ich habe so drei starke Stressoren.

00:09:41: mit denen kann ich eigentlich gut umgehen.

00:09:42: dann würde ich sagen kann das Individuum ganz einfach mit diesen Alltagsanforderungen umgehen.

00:09:48: Aber in dem Moment wo's mehr is und dass sehen wir ja überall das spüren wir jeden Tag an unserer eigenen Arbeit ist es eine geteilte Verantwortung Und ist es nicht nur eine Verantwortung des Well-Being-Experts, sondern auch das Management?

00:10:01: Das gehört in die Strategie mit rein.

00:10:03: So wie alles andere auch.

00:10:06: Kannst du noch Beispiel für solche Stressoren geben?

00:10:09: Wir haben zum Beispiel bei einem Unternehmen festgestellt, dass z.B.

00:10:13: in einem Team viele einen ganz schlechten Schlaf haben.

00:10:16: Das ist schon heftig!

00:10:18: Wenn der Schlaf nicht ausreichend ist, dann sinkt die mentale Kapazität direkt und die Menschen sind schon erschöpft... Wenn Sie zur Arbeit kommen, das ist zum Beispiel was.

00:10:28: Dann wenn der reale Workload oft ist ja der Workload empfunden also Empfindung ist ernst zu nehmen aber der Work-Load an sich ist gar nicht so hoch.

00:10:37: es wird aber als solches empfunden weil man eben auch schon erschöpft ist.

00:10:41: Aber wir haben gesehen dass zum Teil der Work Load völlig utopisch ist oder die KPIs im Grunde mit dem Work Loads nicht zu erreichen sind und das stresst natürlich auch noch on top.

00:10:51: Und dann gibt es Stressoren wie zum Beispiel eine toxische Arbeitskultur, das heißt da ist wenig Vertrauen.

00:10:59: Die Führungskraft ist immer angespannt bringt eher Negativität ins Team Das kann für sensible Menschen unglaublich stressvoll sein.

00:11:07: und all diese Dinge oder Es gibt gar keine Begrenzung in dem Sinne Wie man sozusagen mit Textmessages mit E-Mails Mit all diesen äußeren Ablenkung umgeht Wenn man das so summiert und sieht, wie der Mensch da drin arbeitet.

00:11:22: Dann weiß man wenn man ein bisschen was von Forschung weiß dass man so nicht arbeiten kann jedenfalls nicht effizient und effektiv.

00:11:32: Was ich total spannend fand ist, dass du sagst... dass ja eigentlich so eine Veränderung dann auch durch das Management selbst eingekippt werden muss.

00:11:39: Also es muss erstmal eine gewisse Awareness dafür stattfinden und dann muss man sich überlegen, was können entsprechende Maßnahmen sein um solche Stressoren zu reduzieren?

00:11:46: erstens und zweitens vielleicht auch die Mitarbeitenden zu helfen ihr eigenes Resilienz Profil nach oben zu schrauben.

00:11:52: jetzt frage ich mich aber Ganz häufig ist es ja so, dass genau diese Umstände die Prozesse selbst, die Erwartungshaltung KPI's hast du gesagt.

00:11:59: Die werden sehr häufig durch das Management die Führungskräfte oberre Führungsriegen definiert.

00:12:04: Das heißt also könnte er potenziell auch in so einer Art Widerspruch stehen?

00:12:09: Vielleicht auch nicht!

00:12:10: Aber wie erlebst du das und wie geht dir davor um die Menschen vielleicht zu beatmen von denen das eigentlich ausgeht, dass die Lage gerade kritisch ist und das Ganze quasi dann irgendwie auch wieder umzudrehen?

00:12:21: Also das kann man natürlich nicht mit nur Worten, gerade in Management-Ebene noch mit Worten tun.

00:12:26: Sondern oft ist es so dass wir dann wirklich einen guten Prozentsatz von Mitarbeitenden im Unternehmen mit unserem Resilience Assessment beglücken.

00:12:34: Das heißt wir kommen wirklich mit Zahlen und Daten erstmal zum Management weil einfach nur gut zu reden hat sogar keine Grundlage.

00:12:43: wenn die aber sehen dass die Stressoren so hoch sind und wir das erklären wie das auch positiven Einfluss auf die KPIs hat.

00:12:51: Das heißt, dass die Wahrscheinlichkeit das die KPis überhaupt erreicht werden können viel größer wird dann ist schon mal so ein Aha erleben da und auch die Bereitschaft überhaupt erstmal richtig zuzuhören.

00:13:04: Und wenn sie dann selbst auch noch vielleicht eine Herzraten Variabilitätsmessung machen und dann sehen dass Sie selbst auch gestresst sind und viel leichter zu ihrer Leistung kommen könnten Dann ist oft eine Offenheit da, die plötzlich zuhört und plötzlich versteht.

00:13:18: Und wo wir dann auch wirklich in tiefgreifendere Gespräche kommen können?

00:13:23: Also man kann ja nicht erwarten von einem Management finde ich, die mit diesem Themen noch nicht umgegangen sind dass sie das sofort verstehen.

00:13:30: also Sag ich auch immer, das braucht Zeit, das tiefer zu verstehen.

00:13:34: Aber sie brauchen auch Daten und Fakten!

00:13:36: Wir messen ja so viel... wir messen Sensoren, wir messern dies, wir messing das in Unternehmen aber auf der menschlichen Ebene die Fähigkeiten, die wir haben zum Messen ist irgendwie nicht so selbstverständlich.

00:13:47: Und wie macht ihr dieses Resilienz-Assassin von dem du gesprochen hast?

00:13:51: Genau, wir haben Resilience Assessment zusammengestellt Das heißt es sind validierte Fragebögen zum Thema Resilient Stress Ängste usw.. zusammengestellt und gucken auf bestimmte Faktoren, die genau Resilienz fördern.

00:14:07: Und die auch die zwölf Resilience Skills beinhalten, die wir haben.

00:14:12: Das füllen dann Mitarbeiter aus und daraus machen wir ein Gruppenreport.

00:14:16: also was ist sozusagen average von diesem Unternehmen?

00:14:20: Was ist signifikant?

00:14:21: Was is weniger signifikante?

00:14:23: und können dadurch genau sehen, visuell sehen.

00:14:26: Wo steht die Organisation auf ihrem Stresslevel mit den Resilien-Skills?

00:14:31: Wie ist das Resiliensprofil der Organisationen auf der menschlichen

00:14:34: Ebene?".

00:14:35: Und da gibt eben Aufschluss darüber was müssen wir tun oder wo steht das Unternehmen?

00:14:40: und das fällt natürlich in dieser Zeit, wo wir ja auch glaube ich alle erleben dass viele Menschen Transformationsmüde sind.

00:14:47: also einfach der nächste Change kommt, der nächste change kommt wieder ein neues wo natürlich der Stresslevel auch dadurch sehr hoch ist und die Motivation für das Unternehmen was zu tun, auch senkt.

00:15:02: Das heißt ihr arbeitet wenn ihr dann da feststellt an bestimmten Dimensionen ja?

00:15:07: Da gibt es Defizite und das sind mehr als diese drei starken Stressoren sichtbar bei den Individuen.

00:15:15: uns zu wenig Protektoren sich war Arbeit ihr dann auf allen Ebenen, also individueller Ebene genauso wie Team oder Organisationsebene.

00:15:23: Oder wie geht ihr dann vor?

00:15:25: Also meistens starten wir dann eher auf der Team-Ebene, weil da sind ja auch Individuen, weil gerade Teams in unserer Zeit, in der wir leben, sehr ... Streuzend.

00:15:38: Also es sind ja nicht mehr die Teams, die in einem Raum sitzen sehr selten noch ne?

00:15:42: Die in einem Raumsitzen und miteinander arbeiten sich sehen soziale Kontakte haben sie stärken sich positiv verstärken gegenseitig Sondern die treffen sich irgendwie hybrid online sind remote Und gerade in der Zeit ist es wichtig bestimmte teams erst mal zu stärken.

00:15:59: also wir gucken dann auch was sind so die akku punktuerteams was sagt das management welche team sind gerade wirklich wichtig?

00:16:05: also haben bestimmten impact auf die organisation und mit den erstmal zu starten aus heißt die teamkultur zu verändern resilient skills im teams zu bringen über emotion sprechen zu dürfen und nicht zu sagen emotion und auch zu schauen wel ist denn da der team leiter wie sind denn die führungskräfte unterwegs.

00:16:23: Wir wissen ja heute, dass Emotionen sehr ansteckend sind und wenn die Führungskraft grimmig ist haben wir ein grimmiges Team.

00:16:31: Also ich simplifiziere das jetzt so ein bisschen.

00:16:34: Wenn wir gestresste Führungskraft haben, haben wir einen gestresstes Team, haben gestresse Teams, haben eine gestreßte Organisation.

00:16:41: Und da arbeiten wir auf beiden Ebenen mit dem Team, aber gucken uns auch die Führungskraft an und versuchen in der Teamkultur bestimmte Habits einzuführen.

00:16:49: Das kann sein, die Work-Phasen ein meetingfreien Tag einzufüllen

00:16:54: usw.,

00:16:54: kleine Gewohnheiten dazu beitragen das mehr Sicherheit entsteht, die natürlich auch stark von der Führungskraft ausgeht.

00:17:01: Kann es sein dass es nochmal extra Resilience Coaching für die Füllungskraft gibt?

00:17:05: Und dann arbeiten wir erstmal mit diesen sogenannten Akkupunkturteams und dann können wir das immer weiter ausweiten auf andere Teams.

00:17:13: Drittweis, ist es kein Prozess den macht man mal eben so in einem Monat sondern das sind natürlich Prozesse die auch schon einmal über ein Jahr gehen bis die Organisation verstanden hat diese habits einzuführen.

00:17:24: Die andere Ebene ist die Management-Ebene.

00:17:27: das heißt Wir gucken aufgrund des Tests welche Skills sind besonders schwach ausgeprägt z.B in einer stark abgelenkten Organisation wo die Aufmerksamkeitskontrolle ganz schwach ist, kann man eben Maßnahmen ergreifen die vom Management kommen.

00:17:44: das heißt nicht dass Team sagt zum Beispiel Freitas haben wir.

00:17:48: Meeting freie Zeit sondern das Unternehmen sagt Freitas ab elf Uhr gibt es keine Meetings mehr.

00:17:53: Das ist natürlich eine Regel die man auch mal brechen darf.

00:17:56: aber so grundsätzlich geben wir das rein oder wir sagen E-Mails, das ist vom Management aus müssen innerhalb von vierundzwanzig Stunden beantwortet werden und müssen nicht innerhalb von fünf Minuten beantworten werden.

00:18:09: Ja so kann sozusagen auch von oben vom Management bestimmte Gewohnheiten reingegeben werden in die Organisation wo man merkt dass Management Team steht.

00:18:20: dahinter hat mit den Führungskräften gesprochen, dass diese drei Dinge oder vier Dinge eingehalten werden sollen, soweit wie das geht.

00:18:28: Manchmal geht es ja wegen Zeitzone nicht und so weiter.

00:18:32: Also insofern ist das ein paralleler Prozess einerseits mit dem Management Team selbst zu arbeiten, mit den Führungskräften aber auch mit spezifischen Teams.

00:18:40: Und Liane, kannst du mir ein Beispiel machen von einem Unternehmen das ihr begleitet habt und vielleicht mit darüber sprechen welche Früchte dieser Transformationsprozess letztlich mit sich gebracht hat?

00:18:49: Also wie stand das Unternehmen im Vorfeld da?

00:18:51: Das habt ihr da erkannt.

00:18:51: Muss man natürlich keine Namen nennen.

00:18:53: Wie habt ihr das Unternehmen begleitet?

00:18:54: was es dann passiert sowohl auf einer organisationellen als auch eben auf eine Mitarbeiterebene?

00:18:59: einfach mal so diese Transformation.

00:19:01: ich glaube dass wäre ganz spannend.

00:19:03: also erstmal gleich zu sagen nicht alle Organisationen sind bereit den ganzen Weg zu gehen.

00:19:08: Manche fangen an und hören dann wieder auf, wie das so oft ist.

00:19:12: Aber ich habe eine Organisation jetzt über drei Jahre begleitet – nicht voll umfänglich aber in die ersten zwei Jahre relativ intensiv.

00:19:21: Und da war das vorgesehen so ähnlich wie es eben beschrieben habe.

00:19:25: Aber was sehr schön war für mich als Erleben dass das Management Team sich wirklich auf das Thema eingelassen hat weil sie's selbst für sich erfahren haben.

00:19:37: Das heißt in dem Fall sehr lange erst mit dem Management Team gearbeitet.

00:19:42: Und weil sie verstanden haben und selbst gespürt haben, und erlebt haben wie sich ihre Arbeit und das Miteinander verändern, haben Sie plötzlich gedacht wow wenn das doch in der ganzen Organisation wäre so wie wir plötzlich uns vertrauen sowie wir miteinander reden sowie wir bestimmte Gewohnheiten jetzt wirklich haben.

00:20:01: die hatten zum Beispiel eine sehr verschwenderische Meeting Kultur untereinander im Bord Die haben Meetings gemacht, dann wurde erst mal geredet.

00:20:09: Dann gab's eine Agenda die wurde oft nicht bis zum Ende durchgebracht und das gab sehr viel Unmut darüber und Unzufriedenheit.

00:20:15: aber irgendwie haben sie es auch nicht geändert sondern eine sehr schöne Meeting Kultur zu etablieren über Emotionen sprechen zu dürfen usw.

00:20:23: Also durch das Erleben selbst haben Sie gemerkt oh wow der verändert sich was.

00:20:28: ich habe plötzlich mehr Kapazität Ich kann anders denken ich kann besser fokussieren und so weiter miteinander auch zusammenfokusieren Und dann haben wir diesen Prozess gemacht, so wie ich das eben beschrieben habe.

00:20:39: Die hatten hohe Stresslevel in der Organisation, hohes Stresslevel.

00:20:44: Es gab viel Veränderungen auch schon den Jahren davor seit Corona es gab jetzt immer mehr ist ein Unternehmen was auch sehr viele Roboter einsetzen wird.

00:20:54: Das heißt es wird über KI aber auch Robotics wird es Entlassung geben.

00:20:59: Das heisst dass war on top ein großes Stress Level ja Und keiner wusste so recht in der Organisation, wer ist denn dran?

00:21:06: Also der Informationsgehalt vom Management-Team runter oder von Bord runter war auch sehr schwach.

00:21:11: Es wurde nichts wirklich Konkretes gesagt oder auch gesagt wir wissen es selbst noch nicht und das kamen nicht.

00:21:18: Das haben wir erst mal verändert sehr stark.

00:21:21: Dann haben die bestimmte Teams selektiert, die besonders betroffen sind und mit denen habe ich erstmal gearbeitet oder wir gearbeitet.

00:21:30: Da konnte man plötzlich sehen... Wenn wir über unseren Zustand sprechen dürfen, wie der gerade ist.

00:21:37: Voller Angst, voller Unsicherheit, volle Skepsis, Misstrauen gegenüber den anderen.

00:21:44: was wissen die schon?

00:21:45: Was weiß ich nicht.

00:21:46: dass das mal ausgesprochen werden durfte war schon alleine für die Teams ein Stück weit.

00:21:54: Entspannung ja ein stückweit.

00:21:56: Das ist jetzt ehrlich, so sehen wir uns gerade.

00:21:59: Und dann haben wir bestimmte Gewohnheiten eingeübt damit gearbeitet und man konnte wirklich, wirklich sehen wie die das Vertrauen und die Zusammenarbeit und die Lust wieder miteinander zu arbeiten deutlich gestiegen ist.

00:22:13: Die Zusammenarbeit zwischen den Teams konnte auch sich verändern und was auch deutlich war Wir haben getrennt mit den Führungskräften gearbeitet.

00:22:22: Und die Führungskräfte, das fand ich nochmal sehr spannend weil glaube ich Führungskräfte die Erwartungen haben, dass ihr Job stressvoll ist.

00:22:29: Also das ist einfach normal, haben sie gar nicht empfunden, dass so viel Stress da ist?

00:22:36: Weil für die ist er als Führungskraft selbstverständlich.

00:22:38: mein Job wird immer stressvoll sein und dadurch haben Sie nicht richtig eingeschätzt, dass ihre Teams und ihre Mitarbeitenden völlig gestresst sind, weil sie den Blick dafür nicht hatten.

00:22:49: und diese Erkenntnis auch Meine Wahrnehmung ist so anders als die Wahrnehnung von Teammitgliedern.

00:22:56: Da gibt es ein großes Gap, das hat ganz viel bewirkt dass sie auch plötzlich gesehen haben ich muss meinen Verhalten ändern damit mein team entspannen kann.

00:23:05: also neue Rezeption kennt er vielleicht.

00:23:08: Das ist mich dann immer kurz nachfangen Liane.

00:23:10: Also war das so, dass die Führungskräfte von sich selbst ausgegangen sind und gedacht haben naja also die Leistungsfähigkeit, die ich in den Tag lege muss doch letztendlich auch von meinem Team entsprechend übernommen werden?

00:23:21: Und haben quasi das Team zu stark ausgebrannt durch diese Einforderungen.

00:23:26: oder was für mir, dass sie gar nicht gesehen haben wie viel bei ihnen liegt und wie viel Stress Sie schon aufgebaut hatten und dass sich das quasi direkt oder indirekt dann in das Team hinein transferiert hat oder beides?

00:23:37: Beides!

00:23:37: Ich würde sagen, wirklich beides.

00:23:39: Das eine ist in der Selbstwahrnehmung sich selbst anders wahrzunehmen und das andere ist auch das Team anders wahr zu nehmen.

00:23:46: Und alleine das Wissen ja wie ansteckend es ist, dass die Führungskraft also die in der Hierarchie höhere Person einen großen Impact auf das Team hat.

00:23:55: Das wissen halt einfach viele nicht.

00:23:57: Ist es einfach kein Bewusstsein dafür da?

00:24:00: Dass wir miteinander verbunden sind und dass wenn der Gefahrenmodus bei mir angetriggert ist, das sehr ansteckend für das Team ist.

00:24:06: Und die anderen auch plötzlich in Stress geraten oder in Angst geraten.

00:24:10: Und das alleine also dieses Bewusstsein in welches Gesicht schauen eigentlich die Teammitglieder, wenn sie ihre Führungskraft anschauen?

00:24:18: Das Bewusstsein zu haben, dass mein Gesicht gerade grimmig ist und angespannt und meine Stimme eng ist... Das zu entspannen und anders ins Team zu gehen hat auch unglaublich viel verändert.

00:24:55: Ein ehrliches Innerhalten kann hier schon viel klären und dir die kleinen Stellschrauben zeigen, an denen Veränderung möglich ist.

00:25:11: Was triggert dein Fight of Light-Modus am ehesten?

00:25:15: Ist es zu hoher Workload?

00:25:17: Unklare Erwartungen, unterschwellige Konflikte, Dauerarreichbarkeit endlose Meetings keine echte Fokuszeit?

00:25:26: Und dann die vielleicht entscheidendere Frage… Welche kleine Interventionen könnte hier schon eine große Wirkung entfalten?

00:25:35: Vielleicht sogar als Vorbild für andere.

00:25:38: Das kann geblockte Fokuszeit im Kalender sein, ein klärendes Gespräch über Erwartungen oder ein bewussterer Umgang mit Pausen und Grenzen.

00:25:51: Resilienz ist eine geteilte Verantwortung zwischen uns als Individuen und den Systemen, in denen wir arbeiten und leben.

00:25:58: Aber selbst kleine persönliche Veränderungen können ein ganzes Umfeld beeinflussen.

00:26:05: Denn nicht nur Stress ist ansteckend, Resilience ist es auch!

00:26:15: Und sagt mir ihr mest das jetzt gerade auch bei den Führungskräften glaube ich vielleicht auch bei dem Team selbst?

00:26:20: Ihr gebt den auch Sensoren mit.

00:26:21: Ist das richtig?

00:26:22: Und begleitet die über mehrere Tage, sodass sie wirklich mal sehen was geht da gerade in meinem Körper ab in den Momenten, in denen ich denke es ist eigentlich ein ganz normaler Arbeitstag.

00:26:31: Genau wir arbeiten mit Herzratenvariabilitätsmessung und Herzrate sind nicht Herzschlag sondern Herzrate bedeutet wie flexibel reagiert mein Herz auf die Umstände?

00:26:42: ja also die Herzrat Variabilität heißt Es gibt nicht den Herz schlag der so ganz gleichmäßig ist Das ist eher negativ, sondern der ist variabel.

00:26:52: Natürlich in ganz kleinen Musicians aber der ist variable und passt sich immer den Umständen an.

00:26:58: Wenn ihr joggen geht dann geht der Herzflag höher automatisch, es ist aber variabel wenn ihr wiedergeht usw.

00:27:05: Und wenn wir gestresst sind ist die Tendenz da dass der Herz flag so bam bam bam.

00:27:09: ja so ganz gleichmäßig geht das.

00:27:11: messen wir aber auch noch andere Variablen also auf die Konditionen usw.

00:27:16: Und die tragen diese Sensoren und die Messgeräte für ungefähr drei oder auch fünf Tage, und machen so stündliches Tagebuch.

00:27:25: Also was mache ich von acht bis neun?

00:27:27: Von neun bis zehn?

00:27:28: Von zehn bis elf?

00:27:30: Oder gab es ein besonderes Ereignis?

00:27:31: und tragen das genau in einen Tagebuch ein, sodass man dann später, wenn man die Herzrat- und Variabilitätsmessung sieht, genau sieht Aha!

00:27:39: Meeting mit Englern, Stress-Peak ganz hoch.

00:27:42: Stimmt da ging's irgendwie um Entlassau.

00:27:44: Peek ganz weit oben und man sieht aber auch Recovery also Erholung.

00:27:49: wie erholsam ist eigentlich der Schlaf und wieviel Erholungsphasen gibt es in dem Tag selbst?

00:27:55: Und dann sieht man bei manchen zum erschrecken nur rot das heißt Der ganze tag ist nur rot nur stress durchgehend bis hin zwei uhr nachts.

00:28:06: Dann gibt es eine kurze Schlafphase und um fünf fängt's schon wieder an, rot zu werden.

00:28:10: Und Stress per se ist ja nicht schlecht!

00:28:12: Nur wenn die Balance zwischen Erholung und Stress nicht mehr da ist, dann wird sie eben negativ.

00:28:18: So, und dann fangen wir an zur Arbeit mit bestimmten Morgenroutinen, mit bestimmter Pausenroutine, mit bestimmtem Fokuszeiten, mit einem bestimmten E-Mail oder Textmessageverhalten

00:28:29: usw.,

00:28:30: Mit Abendroutin.

00:28:31: das wichtigste ist der Schlaf, dass der Schlafen wieder etabliert wird was relativ leicht ist, wenn man bestimmte Dinge beachtet.

00:28:38: Und dadurch merken die plötzlich wow mein grün meine recovery meiner erholungsphase geht bis zwölf Uhr und obwohl ich high level arbeite obwohl ich genauso einen workload habe wie vorher aber meine neurophysiologie ist entspannt und dadurch ist die mentale kapazität da ich gucke mit einem freundlichen gesicht in meinen team und so weiter.

00:29:01: Und das ist natürlich sehr wachrückend, weil wir da auch zum Teil in Einzelcoachings gehen für ein zwei Stunden so dass die das wirklich verstehen und Gewohnheiten etablieren.

00:29:12: Die für sie sehr hilfreich und impactful ist, dass sie es merken, dass sich sofort merken.

00:29:17: man kann ja Menschen nicht motivieren aber man kann einen Rahmen schaffen indem Motivation und Engagement wieder steigt.

00:29:24: Das war so spürbar auch für mich wie die Teams plötzlich Freude wieder hatten, wie die wieder auf positive gucken konnten.

00:29:33: Obwohl das Unternehmen so schlecht dasteht, obwohl das Unternehmen ganz klar gesagt hat wir müssen Kündigungen aussprechen aber plötzlich war sowas da.

00:29:43: ja Wir müssen das machen Das ist eine Realität Aber wir können trotzdem auf das schauen was das unternehmen jetzt weiter bringen kann.

00:29:50: also Die Sprache diese ganze Beschwerde die vorher so schwer auf diesen Thiebs gelastet haben das ist schlecht Management ist schlecht.

00:29:57: Das hat sich so verwandelt in etwas, wir sprechen positiv über das Unternehmen.

00:30:02: Was natürlich die Freude fördert weil die Freuden da ist, ist eine höhere Leistungsfähigkeit und Bereitschaft dar.

00:30:08: also das ganze Engagement in dem Unternehmen war deutlich anders und dadurch der Stresslevel senkt sich.

00:30:14: Die Menschen waren wieder kreativ haben an neue Möglichkeiten denken können Und es war nicht mehr in Konkurrenz Da kommen wir ja schnell hin wenn Fight und Flight-Modus sind, sondern es war wirklich Kollaboration und Kooperation wieder da.

00:30:28: Was wir uns alle von Herzen wünschen nach der Jahrsehnsucht haben Wir wollen dazugehören und nicht in Konkurrenz sein.

00:30:34: Das ruft ja noch mehr Stress hervor.

00:30:37: Evolutionär wollen wir in der Gruppe gut miteinander sein.

00:30:40: Also das war sehr schön zu beobachten und im dritten Jahr habe ich noch ein bisschen begleitet aber nur noch punktuell Und dann ist das ja so bei Unternehmen.

00:30:48: irgendwann ist es dann eben auch Irgendwie rum und ich hoffe, dass sie aber genug und bin mir auch sicher genug Skills gelernt haben.

00:30:55: Dass ihr das eben jetzt auch weiter verfolgen könnt vor allem mit dem Management Team was so viel Einsichten hatte.

00:31:03: Ja du hast es sehr eindrucksvoll beschrieben und ich find's gleichzeitig extrem spannend wie simpel aber wahrscheinlich trotzdem grundlegend die Dinge waren in die ihr da angeraten habt.

00:31:13: also was ich gerade noch rekapituliere ist dass Du gesagt hast naja die Mitarbeitenden haben einfach mal offen darüber gesprochen, wie es ihnen geht.

00:31:22: Das hört sich maximal simpel an und hat aber direkt so eine Veränderung ausgelöst.

00:31:27: Man hat's dir auch eben in der Körperhaltung angesehen.

00:31:30: Du hast selber quasi über deine eigene Körperhaltungen symbolisiert.

00:31:33: von denen ist der Druck abgefallen.

00:31:34: Deine Schultern sind nach unten gegangen und dein Gesicht hat sich entspannt gleichzeitig den Führungskräften zu zeigen.

00:31:42: Schau mal, wenn du was an deinen Schlafroutinen veränderst, kann das schon so viel Impact darauf haben wie es dir bis zwölf Uhr also nahezu den halben Arbeitstag Lass es ein Drittel sein, wie's dir bis dahin geht.

00:31:54: Und das wiederum hat so einen positiven Rückkopplungseffekt, weil's dir einfach besser geht auf dein Team was du im Vorfeld gar nicht wahrgenommen hast, wie negativ der eigentlich war.

00:32:03: Das finde ich hochgradig erstaunlich.

00:32:05: Erstaunt dich das noch teilweise?

00:32:08: Welche simplen wenn auch vielleicht nicht einfach einzuführenden Maßnahmen dann doch so eine Wirkung haben könnten?

00:32:14: Ja absolut, absolut.

00:32:16: Dürme ich dir zu hundert Prozent zu... Es gibt hier einen Wissens und tun lücke eine wissens und tunlücke.

00:32:24: viele für uns kräfter haben viele bücher gelesen, haben high level of knowledge also hohen wissenschaften.

00:32:31: Und sie wissen eigentlich dass es vielleicht gut ist über emotion zu sprechen und sie wissen auch das es gut ist ein positiven check in team meetings zu machen.

00:32:39: sie wissen dass es gut isst so reflektieren.

00:32:42: sie wissen das es wichtig ist auch kritisches feedback im team einzueben.

00:32:46: aber das wissen Und das dann in die Praxis umzusetzen ist was?

00:32:50: das sind zwei verschiedene digger und erst wenn ich spüre welchen positiven impact dass hat fange ich ja anderen zu glauben und es wirklich zu tun mir die zeit zu nehmen weil ich merke wenn ich mir die Zeit nehme, dann bekomme ich das dreifach zurückgezahlt.

00:33:08: Die Angst ist natürlich da, wenn ich in so einem Kreis dann sitze und sage wir reden jetzt mal darüber wie es uns eigentlich wirklich geht.

00:33:15: Da ist natürlich erst einmal Hemmung da.

00:33:16: das ist ja gar nicht so leicht einzuführen.

00:33:18: aber die Sorge der Führungskraft ist natürlich die sagen dann gleich er wiselt doch hier kein Therapiezentrum.

00:33:24: Wir müssen doch hier nicht über Emotionen reden Das ist doch Arbeitsplatz.

00:33:27: Ja Und verkennen damit natürlich dass Emotionen uns viel steuern und sehr viel Stress Es auch eine Emotion ist eine Vausel Und denken dann, das muss jetzt immer so weitergehen.

00:33:40: Nein es geht ja nicht darum dass wir an dauernd alle Emotionen ausbreiten.

00:33:43: Es reicht schon manchmal zu sagen mir geht's nicht gut.

00:33:46: Ich muss nicht sagen warum es mir nicht gut geht Mir gehts nicht gut Dann wissen alle Bescheid.

00:33:51: Der Peter ist heute mal ein bisschen schlechter gelaunt Er ist ein bisschen zurückhaltender der braucht so seine Ruhe.

00:33:55: Dann weiß ich das und dann kann ich damit umgehen.

00:33:58: Wenn ich das alles nicht weiß Kann ich damit nicht umgehen Ja?

00:34:01: Und es sind simpel wirklich wie du sagst So simple kleine Dinge.

00:34:06: Was war denn heute Morgen schon positiv?

00:34:09: So kann man Team-Meeting eröffnen.

00:34:11: Und hören wir wirklich zu?

00:34:13: oder sagen wir jedes Mal, wir machen Check in, jeder checkt irgendwie ein aber es ist so eine Routine geworden dass eigentlich keiner mehr zuhört sondern immer wieder zu variieren wirklich zuzuhören präsent zu sein und man muss darauf gar nicht reagieren oder antworten.

00:34:27: Und Führungskräfte haben oft im Kopf diese kleinen Routinen.

00:34:30: der das geht ja bei mir nicht.

00:34:31: Bei mir ist das ganz anders.

00:34:33: Oder ne, wir können nicht nur vier oder fünf Mal am Tag die E-Mails checken.

00:34:36: Wir müssen die andauern.

00:34:38: Also alles ist dringlich, alles ist wichtig, alles hat das gleiche Level anstatt zu lernen und zu differenzieren und anderszuarbeiten.

00:34:46: Also ja ich glaube es sind simple Dinge aber mit hohem Impact und dass gleichzeitig verstehe ich auch man muss erst mal erfahren.

00:34:56: Ich wollte da gerade gerne nochmal ein bisschen tiefer eintauchen.

00:34:59: also... Diese Diskrepanz zwischen Wissen und Wissen auch tatsächlich in die Anwendung überführen, das haben wir ja alle an unterschiedlichsten Stellen.

00:35:08: Also zumindest hab ich's und nicht würde unterstellen es hat auch fast ansonsten jeder oder jede in bestimmten Situationen.

00:35:16: Du hast jetzt schon eine Antwort geliefert woher das kommt und wie man das beheben kann?

00:35:22: Weißt du worauf ich hinaus möchte?

00:35:23: Das weiß ich noch nicht, aber auf jeden Fall kommt es auf den Grad auch der Veränderung oder der Gewohnheit anders.

00:35:31: Also viele wollen ja okay jetzt verändern wir gleich alles und das machen mal ganz große Schritte und dann ist das Team in zwei Wochen ganz anders.

00:35:39: Nein!

00:35:39: Wir fangen mit ganz kleinen Gewohnheiten an.

00:35:42: wenn ich zum Beispiel mit Führungskräften arbeiten und HRV zeigt die haben keine Erholung im Schlag.

00:35:48: HRV ist Herzbergrenzverreabilität?

00:35:50: Ja danke Dann fange ich nicht an.

00:35:52: Tagsüberpausen, Morgenroutine ändern, Abendroutine ändern das ganze Leben ändern?

00:35:57: Nein!

00:35:58: Erstmal erster Schritt.

00:35:59: Wir fangen mal mit kleinen Abendroutinen an damit der Schlaf ein bisschen besser wird und das machen wir erstmal zwei-drei Monate.

00:36:06: Nicht schon nächste Woche noch was Neues sondern so damit der Mensch und auch die Teams damit wirklich erfolgreich sein können.

00:36:14: Wir machen nicht Team Meeting Freier Freitag plus Reflektion plus in der Woche noch kritisches Feedback einführen, plus Fokuszeiten zweimal zu fest und völlig überfordern.

00:36:25: Wir fangen mit einer kleinen Sache an und wenn die etabliert ist und wir spüren den Impact davon sind wir motivierter das nächste zu machen.

00:36:35: Ja es so eine schöne erste Maßnahmenplanung die gut aufzeigt weniger ist manchmal mehr.

00:36:40: worauf ich hinaus wollte im Vorfeld war dass du sagst Die Führungskräfte müssen erst mal erkennen, was das für einen positiven Impact hat.

00:36:49: Um dann wirklich auch aus dieser Erkenntnis heraus ein neues Verhalten abzuleiten.

00:36:54: und das finde ich so spannend weil der Mensch lernt ja tendenziell aus zweierlei Richtung, aus Schmerz oder Liebe.

00:37:02: also weil Sachen entweder so katastrophal sind und so unangenehm sind dass man sagt jetzt reicht es verdammt nochmal Jetzt war es letzte Mal.

00:37:11: Oder dass man sagt, ich bin so hingerissen!

00:37:13: Ich bin so positiv überzeugt von dieser einen Sache meistens eben aus einer emotionalen Erfahrung.

00:37:20: Also beides eine emotionale Erfahrung.

00:37:21: ja weil du auch sagst das.

00:37:23: also wir sind doch hier nicht auf der Therapiekouch.

00:37:25: Wenn wir uns grundsätzlich überlegen, dass jede Handlung eine Emotions-Grunde liegt.

00:37:29: Ja?

00:37:30: Also macht es offensichtlich Sinn sich damit zu beschäftigen was ist die Ursache für die Veränderung von bestimmten Handlungen Naja, sich eben über das Thema Gefühle auseinanderzusetzen darüber zu sprechen dem ganzen Raum zu geben dass das eine aber eben auch diese Diskrepanz zwischen Schmerzlei und Begeisterung und Liebe.

00:37:47: Du eben sagtest naja also wenn man es dann erstmal erkannt hat was das eigentlich bringt obwohl es so ne simple Veränderungen ist Boah, dann merkt man auf einmal ja das macht ja total viel Sinn.

00:37:57: Weil offensichtlich ist der langfristige Benefit wenn ich diese Handlung beibehalte und da sieht man wieder wie effizient.

00:38:02: aber geht da bitte ein bisschen drauf ein die Effizienz.

00:38:05: unser Gehirn gestrickt es ja war unsere Gehirne checkt immer nur aus.

00:38:07: okay was kriege ich?

00:38:09: Was habe Ich?

00:38:10: Und irgendwie gha oder b. korrigier mich wenn nicht falsch du bist in eurer wissenschaftlich weitaus begabte Aber erkläre mal ganz kurz was da die Hintergründe sind.

00:38:18: sei so

00:38:20: Genau, also in unserem Gehirn gibt es im Grunde zwei Kreisläufer.

00:38:24: Einmal eben dieser Bedrohungskreislauf und der Belohnungskreislauf ja?

00:38:27: Und das ist ja das was du gerade sagst.

00:38:29: Ja Also wenn wir eine Belohnung erahnen dann haben wir eine Hinwendung zu diesem Ding Zu dieser Sache.

00:38:35: Dann wollen wir mehr davon weil das ist so schön.

00:38:39: Wenn wir uns reproduzieren als Menschen Sexualität dann wenden wir uns demzu und wollen mehr davon.

00:38:44: Wenn das kleine Kind das Eis das erste mal geleckt hat dann will ich noch mehr Eis haben.

00:38:49: So ist das auch mit dem Lernen.

00:38:50: Wenn wir merken, wir haben Positiv und Impact, dann wollen wir noch mehr.

00:38:53: Wir wenden uns dem zu und wollen hinzu.

00:38:56: Während wenn wir im Gefahrenmodus sind... ...wenn etwas unangenehm ist, dann entscheidet das Gehirn nichts wie weg davon.

00:39:02: Das ist ja unangenergenehm!

00:39:03: Da will ich gar nicht sein.

00:39:05: Und dann gehen wir natürlich weg

00:39:07: davon.".

00:39:08: Ich fand es sehr schön diese zwei Worte die du sagst Schmerz oder Leid.

00:39:12: Weil in der Gefahren-Modus erleben wir, wenn wir von einer Gruppe ausgeschlossen werden Erleben wir nicht nur psychologisch etwas, sondern wir erleben tatsächlich vom Gehirnareal her.

00:39:22: Tatsächlich erleben wir das wie physischen Schmerz von etwas wegzukommen.

00:39:28: Aber woran du mich auch noch mal erinnert hast?

00:39:31: Ein Resilienzskill ist auch Mitgefühl und wenn wir Mitgefühltrainieren was wir tun, wenn wir auch mit Teams arbeiten oder mit Führungskräften, ist es nicht mit Leid, sondern mit Gefühl trainieren wir auch tatsächlich Hirnareale die die Welt positiv sehen.

00:39:47: Wir sehen zwar den Schmerz der anderen, das bedeutet Mitgefühl.

00:39:50: Ich sehe die Anderen sind schmerzhaft, aber ich bleibe in einem resilienten Zustand trotz allem.

00:39:56: Ja?

00:39:57: Bei mir, ich bleib trotzdem zentriert positiv und trotzdem seh' ich den Schmärz oder den Stress der andern.

00:40:04: Und dieses Mitgefühlträgt auch dazu bei mehr als Führungskraft wahrzunehmen dass die Mitarbeitenden auch verletzliche Wesen sind, dass das Menschen sind Dass sie ihr Leid haben, dass sie ihre Freude haben.

00:40:19: Aber dass die auch verletzlich sind.

00:40:21: und wenn ich das erkenne und bei mir erkennen gehe mit Menschen anders um bin ich freundlicher dann bin nicht zugewandt.

00:40:28: Und das heißt nicht Ich muss alles verstehen gar nicht.

00:40:32: aber ich kann den menschen an sich sehen und ich kann gleichzeitig mit Verhaltensweisen nicht einverstanden sein.

00:40:38: Das heißt nicht wir müssen alle lieben Wir müssen den Menschen an sich Respektieren und erkennen Und ich kann mit dem Verhalt nicht einverstanden sein.

00:40:47: Ich kann sagen, ich respektiere dich als Mensch und bin mit dem verhalten nicht einverständlich.

00:40:52: Kannst du in diesem Kontext auch noch mal den Stellenwert von den Bedürfnissen die ja auch Verhalten prägen beschreiben?

00:40:58: Ja also weil wenn du sagst musst den mensch verstehen dann ist es manchmal ganz schwierig bestimmte Verhaltensweisen zu verstehen.

00:41:06: aber wenn man dann wiederum die bedürfnisse die dem Verhalten zugrunde liegen unter Berücksichtigung nimmt dann ist das schon wieder eine andere Nummer.

00:41:14: Kannst du das kurz mal ausführen?

00:41:15: Genau, also Bedürfnisse spielen natürlich eine wesentliche Rolle.

00:41:18: Die Bedürfenisse sind geprägt durch unsere ganze Sozialisation.

00:41:22: Wir sind ja soziale Wesen, wir wachsen in Familien auf und lernen dort.

00:41:27: bestimmte Bedürfinisse werden erfüllt.

00:41:30: Ich schreihe ich habe Hunger die Mutter gibt mir was zu essen oder der Vater.

00:41:38: Und ich lerne natürlich auch im familiären Kontext bestimmte bedürfnissen wurden nicht erfüllt obwohl ich sie hatte.

00:41:45: Und da lerne ich natürlich als Kind in meiner Sozialisation damit umzugehen, dass ich anscheinend nicht alle Bedürfnisse an Dauert befrichtigt bekomme.

00:41:54: Jetzt komme ich in den Arbeitskontext und auch da habe ich ja bestimmte Bedürfenisse nach Sicherheit, bestimmte bedürfnissen, bestimmten Dinge kontrollieren zu können, Bedürfe nach Autonomie – also ein Stück weit selbst entscheiden zu dürfen.

00:42:07: Es gibt dir dieses wunderbare auch Scarfmodell von David Rock.

00:42:12: Mein Status ist ein Bedürfnis, ich möchte gesehen werden und so weiter.

00:42:16: Beziehung möchte ich haben.

00:42:17: Ich möchte zu einer Gruppe gehören.

00:42:18: das sind alles Grundbedürfnisse die wir haben als Menschen.

00:42:22: Und dann gibt es die individuellen bedürfnissen die nur mir eiden sind Ja?

00:42:28: Und darüber wird auch selten gesprochen.

00:42:30: was ist eigentlich die erwartung Was sind die bedürfenisse von menschen?

00:42:33: natürlich wenn ich als führungskraft Das bedürfs hinter einem verhalten sehen kann und es mir erklären kann Dann kann ich anders in ein Gespräch gehen, als wenn ich nur sage das Verhalten.

00:42:43: Das gefällt mir überhaupt nicht und Ich bin damit nicht einverstanden und gehen uns auch mit dem verhalten mich nicht ein verstanden und jetzt lässt er das mal sein Sondern mehr dahinter zu sehen und zu verstehen.

00:42:53: aber dazu Muss sich als Führungskraft in der Lage sein weil ich das ja nicht immer sehe Fragen zu stellen.

00:43:00: es wird viel zu wenig gefragt.

00:43:03: Ich sehe dein Verhalten mit dem Verhalten kann ich nichts anfangen, da bin ich nicht mit einverstanden.

00:43:07: Aber was ist eigentlich dein Bedürfnis dahinter das so zu machen?

00:43:10: Ich mag zum Beispiel auch die Frage Was ist eigentlich das bedürfnishinter multitasking?

00:43:16: Was ist das eigentliche Bedürfenste hinter?

00:43:18: Die Angst zu versagen also gesehen zu werden oder was es auch immer ist?

00:43:23: ja Das heißt ihr mehr Führungskraft in der Lage ist oder das Team auch gegenseitig solche Fragen zu stellen.

00:43:30: Wieso machst du das jetzt so?

00:43:32: Also was steht dahinter, umso besser kann ich verstehen und entweder korrigieren oder auch sagen ne.

00:43:39: Ist Föhn dein Bedürfnis?

00:43:40: aber das können wir hier nicht erfüllen weil der Arbeitsplatz ist ja auch nicht dazu da jedes Bedürfenes zu erfühen.

00:43:45: dann kämen wir auch nicht weiter noch.

00:43:46: Mindful

00:43:49: Moment Hinter jedem Verhalten steckt eine unbewusste Strategie mit der ein Bedürfsens erfüllt werden soll.

00:43:59: Nicht immer nachvollziehbar aber auf jeden Fall menschlich.

00:44:03: Gerade wenn es knirscht, sehen wir im Alltag oft nur das Verhalten.

00:44:07: Das nervige, das passive, das aggressive und unkooperative.

00:44:12: Was wir seltener sehen ist die unbewusste Strategie dahinter – für Sicherheit, Autonomiezugehörigkeit oder vielleicht Gerechtigkeit.

00:44:24: Liane sagt klar nicht jedes Bedürfnis kann oder muss im Arbeitskontext erfüllt werden aber es wahrzunehmen verändert alles.

00:44:34: Was würde sich verändern, wenn wir uns selbst und anderen mit etwas mehr Mitgefühl und Neugier begegnen würden?

00:44:41: Wenn wir beides gleichzeitig halten könnten.

00:44:44: Klarheit und Menschlichkeit!

00:44:47: Ein Satz wie Ich respektiere und sehe dich als Mensch Und über dieses Verhalten müssen wir sprechen Kann Räume öffnen statt Fronten zu verhärten.

00:44:59: Nimm dir doch gerne mal einen Moment Zeit für die folgenden Fragen Welches Verhalten triggert mich gerade und welches Bedürfnis könnte bei der anderen Person dahinterstehen?

00:45:13: Wo reagiere ich auf das Verhalten

00:45:16: statt

00:45:17: auf den Menschen dahinter?

00:45:22: Wie kann ich Grenzen setzen, ohne die Beziehung zu beschädigen.

00:45:29: Und übrigens – diese Form von Mitgefühl darf und sollte auch dich selbst mit einschließen!

00:45:36: Denn Mitgefüll beginnt nicht nur bei den Anderen sondern auch Bei dir.

00:45:48: Jetzt haben wir ganz viel darüber gesprochen, was können wir tun um unser eigenes Resilienzprofil zu schärfen?

00:45:54: Was können wir als Führungskraft tun?

00:45:55: Was ist vielleicht wichtig auf einer Team-Ebene?

00:45:57: Vielleicht noch mal via Negativa... Welche Verhaltensweisen von Führungskräften unter Stress sind aus deiner Sicht die größten Resiliencekiller in Teams?

00:46:09: Also was sich auf jeden Fall gezeigt hat, ist das Purpose also der Sinn der Arbeit, die Erklärung des Sinnes der Arbeit.

00:46:19: ein großer Predictor ist um mehr Stress hervorzurufen oder Stress zu mindern.

00:46:24: Das heißt wenn ich als Führungskraft nicht spüren lasse und erkläre warum wir das tun was wir tun dann ruft es sehr viel Unsicherheit hervor.

00:46:36: Das ist auf jeden Fall einen Killer.

00:46:39: Ein weiterer Killer würde ich sagen ist Wenn das Team merkt dass eine Führungskraft nicht zuhört.

00:46:47: Das heißt, so mit sich beschäftigt ist und dann das sieht man.

00:46:51: ja, das kennen wir auch aus privaten Situationen Ja?

00:46:54: Wir merken wenn jemand irgendwie nicht zu hört.

00:46:56: Und wenn eine Föhrungskrafter nicht zu gehört ist die Botschaft du bist nicht wichtig!

00:47:00: Du bist mir nicht wichtig und als Team seid ihr mehr auch nicht wichtig.

00:47:04: Weil euch muss ich nichts zuhören.

00:47:05: Ich hab meine eigene Welt, ich produziere die Welt auf euch.

00:47:09: Ich sag euch was ihr zu tun habt, endet's jetzt.

00:47:11: Also, weder in die Beziehung geht noch ins zuhören.

00:47:14: Zuhören ist ein starker Beziehungsprediktor auch.

00:47:18: Und das Dritte was ich sagen würde, was eben in vielen Unternehmen gerade ist weil die Führungskräfte selbst auch vom Management Seite aus nicht Informationen bekommen und nicht gelernt haben damit eine gute Kommunikation zu gehen dass die Ungewissheit wo der Laden sich hin entwickelt oder die Unwissheit Überkündigungen Implikation für das Team Nicht transparent gemacht werden oder nicht transparent gemacht wird auch selbst zu sagen ich weiß es selbst nicht.

00:47:48: Ich bekomme vom bord im moment keine information aber in drei wochen werde ich euch was sagen.

00:47:54: ja also einfach diese sicherheit immer wieder zu geben und transparent so sein.

00:47:59: Sobald wir in dieser schwammigen Wolke sind bekommen teams einfach panik.

00:48:04: Ja, also was passiert mit uns?

00:48:06: In welche Richtung gehts?

00:48:07: ist das kpi jetzt noch irgendwie wichtig oder wird jetzt alles umgemodelt?

00:48:12: Oder woran bin ich eigentlich, womit müssen wir

00:48:14: arbeiten?".

00:48:15: Ich würde sagen das sind große Stressenhänzer.

00:48:19: Und es gibt aber noch mehr.

00:48:20: man kann auch nicht sagen nur diese drei.

00:48:23: Es gibt natürlich eine ganze Menge nämlich was sich immer wieder zeigt nochmal Neurozeption.

00:48:28: wenn eine Führungskraft gestresst ist steckt sie das Team an.

00:48:33: also dass ist schon ne große Arbeit von Führungskräften da hinzukommen entspannt und wach zu sein Und nicht in die Panik selbst zu geraten und das aufs Team zu übertragen.

00:48:42: Wieder so basale Dinge, also den anderen Sehen ihm erklären warum das was er tut wichtig ist und ihm ausreichend mit dem Blick nach vorne Sicherheit geben hinsichtlich und in die Richtung geht es.

00:49:02: Ich muss auch dran denken dass für mich gefühlt sehr ähnlich auch in Familienbeziehungen Ja, und Frau

00:49:09: von Mann

00:49:10: mit Kindern.

00:49:10: Also sich weiterhin gegenseitig sehen, ein Gefühl von Sicherheit geben im Sinne von gemeinsame Ziele.

00:49:19: wir... haben identisches Zielverständnis.

00:49:21: Und ich habe vor in den nächsten Wochen und Monaten das, um das zu tun und auch gut zu wissen was möchte die andere Person tun?

00:49:27: Also dieser ganz eigentlich wahrscheinlich Outcamps Essenzen aus ganz normalen Gesprächen wenn man nicht total blockiert fehl gesteuert fehl geleitet wie du sagst ja gestresst es du sagest auch ne also Stress macht eng.

00:49:39: vielleicht kannst du das auch nochmal ganz kurz erläutern.

00:49:41: warum fällt uns dieses ganz grundlegende miteinander so schwierig Wenn wir gestresst sind.

00:49:49: Ja,

00:49:50: genau!

00:49:50: Also gestresster heißt ja nichts anderes?

00:49:52: Wir sind in einer Reaktion von etwas wegzulaufen oder mit etwas zu kämpfen und unser präfrontaler Cortex ist dann off weil die Energie geht in den Fluchtreaktionen oder in die Kampfreaktion.

00:50:05: das heißt alle Ressourcen des Körpers gehen dahin das gut zu bewältigen, zu kämpfen oder zu schliehen Und das ist kein guter Zustand wenn wir doch miteinander arbeiten wollen bewältigen wollen, weil wir dann gar nicht mehr zuhören.

00:50:18: Wir sind auf Flucht, ja?

00:50:20: Wir wollen irgendwie weg von der Situation oder den anderen

00:50:23: bekämpfen.".

00:50:24: Aber das können wir in dem Moment überhaupt nicht angenommen!

00:50:26: Ich bin in einer Situation aus der ich eigentlich fliehen möchte gegen die ich eigentlich kämpfen möchte würde mich aber gerade eigentlich im Meetingraum befinden mit wichtigen Stakeholders.

00:50:37: was passiert denn da in

00:50:38: mir?!

00:50:38: Ich will fliehn oder kämpfen, bin da aber grade drin und die Optionen gibt es überhaupt nicht.

00:50:44: Genau und was dann ja oft passiert, wir unterdrücken das bewusst.

00:50:47: Das ist auch eine tolle Fähigkeit dass wir das können.

00:50:51: Ich sag mal die fessel ist nur die anderen bemerken das.

00:50:54: Ja je mehr wir unter drücken um so angespannter werden wir weil das kostet energie das geht aufs energie budget Und das kosten merken die andern.

00:51:03: Die sagen das nicht die sagen ich also ich hab das gefühlt sie unterdrückt da war.

00:51:07: oder ich habe das Gefühl Sie sind ja in ihren kaum muscheln der ist ja ganz eng geworden.

00:51:12: Aber wir merken das im gespräch.

00:51:14: Wir scannen ja die ganze Umwelt konstant nach Gefahren.

00:51:18: Das tun wir, das tun wir auch in den Hybriden-Meetings.

00:51:22: und dann sitzt da jemand der eigentlich weg will und kämpfen will oder eigentlich super gestresst ist weil das Meeting irgendwie aus welchen Gründen noch immer super wichtig ist oder ein unangenehmes Meeting ist und versucht aber nach außen hin ganz cool und freundlich so wie immer zu sein.

00:51:38: Aber natürlich merken wir das.

00:51:39: Wir merken nicht, was es genau ist, wir merken da stimmt etwas nicht und wir werden auch unruhig.

00:51:46: Und natürlich Menschen die trainiert haben wie sie sozusagen sich selbst regulieren können?

00:51:52: Die haben vor dem Meeting schon gemerkt oh ich bin gestresst!

00:51:56: Ich muss vielleicht mal drei Atemübungen machen oder vor diesem Meeting weil es so wichtig ist einmal um den Block gehen damit ich in einem besseren Zustand in das Meeting gehe Wenn ich trainiert bin, dann habe ich ja schon vorher die Sensibilität wahrzunehmen was in meinem Körper passiert.

00:52:12: Und dann hab' ich die Chance auch etwas zu tun und zu regulieren!

00:52:15: Wenn das im Meeting passiert ist es natürlich schwieriger.

00:52:19: aber selbst da wenn ich sehr geübt bin weiß ich wie ich von meinen paar sympathischen sympathischen Nervensystemen wie ich dahin und herrscht wenden kann und wie ich mich innerlich bohigen kann.

00:52:30: Und das braucht aber Training, damit es zur Selbstverständlichkeit wird und zum Repertoire gehört was ich jederzeit abrufen kann.

00:52:37: Und was auch Teams abrufene können!

00:52:38: Es gibt ja gestresste Teams Wenn die eben das bemerken wenn sie die Sensibilität haben zu bemerk'n, wenn wir fünf so wie wir gerade miteinander umgehen Wir sind der Highly-Stressed und einer das ausspricht Hey, was sich bemerke ist?

00:52:53: Wir sind hier alle irgendwie gestresst.

00:52:55: Lass uns mal zusammen drei tiefe Atemzüge nehmen oder lass uns aussprechen, was uns eigentlich stresst.

00:53:00: Oder lasst uns mal zehn Minuten Pause machen jeder geht mal um block und dann treffen wir uns wieder.

00:53:06: das hat etwas mit awareness zu tun dass ich sensibler werde für das was mein körper mir an dauernd erzählt und womit ich dann arbeiten kann als gesamtkörper.

00:53:17: Ja, ist so spannend.

00:53:18: Also ich wollte dich gerade fragen ob du mal aus eurem wunderbaren Buch die Resilienz-Revolution, zwei drei ganz einfache oder sagen wir mal auf jeden Fall effektive Techniken mit uns teilen kannst, die jeder einzelne für sich unterbringen kann.

00:53:32: in so einem Arbeitstag und hast ja grad schon zwei drei genannt, dreimal durchatmen um den Blog gehen das klingt ja alles so unglaublich profan!

00:53:41: Wir waren ja an diesem Punkt rundum.

00:53:43: warum ist es so schwierig diesen ganz grundlegenden Parametern von menschlichen Beziehungen, vom menschlichem Miteinander gerecht zu werden.

00:53:51: Wenn wir gestresst sind und das scheint einen guten Effekt zu haben einfach mal um den Block zu gehen?

00:53:55: Das ist der Fall weil was tut sich in dem Moment unserem Körper?

00:53:59: Erstmal bewegen wir uns das heißt unsere metabolischen Prozesse kommen anders in Gang.

00:54:04: Wir sind nicht eng und sitzen Und unsere Muskeln sind total angespannt kennt jeder.

00:54:09: wenn wir dann Einfach Mal Gehen an der frischen Luft wir atmen automatisch tiefer ein dass heißt kommt mehr sauerstoff.

00:54:15: Das Nervensystem beruhigt sich.

00:54:18: Wir gehen, wir sind in Bewegung, wir lassen die Arme schlenkern, ja?

00:54:22: Die Schultern entspannen sich... Ja, wir können uns vielleicht ein paar Sätze sagen wie werd mal ruhig oder beruhige dich.

00:54:30: und dadurch haben wir diesen Switch von einem Nerven-System was hochgetriggert ist hin zu einem parasympathischen Nerven System also was Teil des autonomen Nerven Systems ist.

00:54:41: Die metabolischen Prozesse beruhigen sich, vielleicht scheint die Sonne.

00:54:45: Aber wir freuen uns ein bisschen in die Sonneschein.

00:54:47: Dopamin wird ausgeschrittet und wir freuen auch mehr.

00:54:50: Dadurch kommen wir wieder zu einem balancierten Zustand.

00:54:54: So einfach ist das!

00:54:55: Wir sind ja Biologie.

00:54:56: Wenn ich Führungskräfte frage, was sind wir?

00:54:59: Hundertprozent Rationalität oder hundertprozen Biologie?

00:55:02: Was tippen Sie es wichtiger?

00:55:04: Rationalkeit.

00:55:06: Wie die Biologie uns bestimmt, denkt niemand daran.

00:55:10: kennen wir frühestens oder spätestens, wenn wir Rückenschmerzen haben und durch einen Arbeitstag gehen mit Rückenschmärzen.

00:55:17: Wo ist unsere Aufmerksamkeit?

00:55:19: Achtzig Prozent der Aufmerksamkeit ist im Rücken weil da Gefahr ist.

00:55:24: das ganze System sagt Da is gerade Gefahr.

00:55:26: also brauchen wir die Ressourcen für diesen Rücken Und dass können wir eben lernen damit ganz anders umzugehen und Techniken erlernen die das ermöglichen.

00:55:34: Das wäre jetzt auf dieser eher neurophysiologischen Ebene.

00:55:37: Wir können aber auch Dinge einführen wie Erstens nochmal lernen, zuzuhören wie das geht.

00:55:42: Wir können aber auch sagen jeden Freitag haben wir ein Team-Meeting wo es darum geht zu reflektieren.

00:55:47: Das ist ein Habit eine Gewohnheit die uns alle entspannt weil wir sagen können Wie geht's uns gerade?

00:55:53: Wie war die Woche was ist gut gelungen und was ist weniger gut gelogen?

00:55:56: Und wir wollen selbst lernen was wir nächste Woche viel besser machen wollen Was wir anders machen wollen Die eine Sache die wir als team anders machen.

00:56:05: Also es gibt viele verschiedene, auf der Verhaltensebene gibt es Dinge die wir verändern können.

00:56:09: Auf der psychologischen Ebene gibt's Dinge die man verändern kann und auf der neurophysiologen Ebene gibts Dinge die weh verändern könnt damit wir in einen resilienteren Zustand kommen

00:56:20: Wenn jetzt nach allem was du gesagt hast mit den Menschen gemacht hast wenn jetzt so ein Vorstand zu einem CEO oder eine Gründerin zu dir kommt und sagt, ich bin mal das momentan fangen kann.

00:56:30: Und darf um so eine Resilienz wirklich zu verankern individuell und für mein Unternehmen.

00:56:35: was wäre das?

00:56:36: Ich glaube nach wie vor.

00:56:38: also ich würde erst mal fragen wie der CEO schläft und die Möglichkeiten aufzeigen Wie er sich oder sie sich erholen kann.

00:56:45: und es ist ja interessant CEO ist ein Exekutive.

00:56:49: dann sage ich immer unser exekutiv Teil in Gehirn der präfrontale Cortex ist so schnell erschöpft hat so viel Limitation in seiner Möglichkeit, immer präsent und wach und erläut zu sein.

00:57:01: Das sollte das Erste sein worauf er sozusagen seinen Augenberg legt dass seine Exekutive Funktion oder ihre exekutive funktion gut funktioniert.

00:57:10: Und dazu gehört wie oft lenke ich mich eigentlich ab?

00:57:13: Wie erlaube ich mir fokussiert zu arbeiten usw.

00:57:16: auf der individuellen Ebene?

00:57:20: Dann erzähle ich dann immer die Geschichte, naja sie messen ja so viel.

00:57:24: Sie messen KPIs, sie mess'n Finanzen hier und da.

00:57:27: also alles wird eigentlich untersucht.

00:57:29: aber was nicht untersucht wird ist die menschliche Kapazität, die sie in der Organisation haben.

00:57:34: Ja?

00:57:35: Und dann sage ich immer sind sie damit einverstanden dass wir diese menschlichen Kapazitäten auch mal erst messen... ...und mal schauen was dabei rauskommt.

00:57:43: Wunderbar!

00:57:44: Und das andere ist, was ich glaube ich sehr wichtig finde ist, dass der oder die CEO gegenüber dem bord also dem eigenen team.

00:57:53: Auch lernt genau das zu tun zuzuhören.

00:57:56: ich erlebe, wenige bords die wirklich gut miteinander arbeiten.

00:58:01: Das darf ich immer nicht so laut sagen aber die wahrheit ist dass sich da sehr viel konkurrenz erleben.

00:58:06: und anstatt das umzuwandeln in wir sind divers Wir haben unterschiedliche meinungen wir sind vielfältig Und wir können mit dieser Vielfalt wirklich arbeiten.

00:58:16: wie wunderbar ist das denn stattdessen?

00:58:19: ist sofort dieser Konkurrenzgedanke, weil da so viel Stress drin ist.

00:58:22: Gibt das in Konkurrents?

00:58:25: Und alleine wenn das sein darf dass wir uns als Bord, als Diverse sehen und als hilfreich divers findet auch schon mal sehr viel Entspannung statt.

00:58:36: Das ist aber nicht was von heute auf morgen kommt.

00:58:38: Das bedarf ein Miteinander oder Arbeiten einen Einsicht generierendes Zusammenarbeiten.

00:58:44: Wunderbar!

00:58:46: Ganz herzlichen Dank, liebe Liane.

00:58:47: Dass du uns da so ein bisschen Einblick gegeben hast in diese Welt und auch nebenbei noch ein bisschen erzählt hast was wir selbst für uns tun können wenn wir unsere eigene Resilienz fördern wollen.

00:58:59: Ich weiß in eurem Buch steht noch ganz viel mehr drin dass wir mir jetzt nicht alles nochmal hier behandeln können.

00:59:04: aber ganz herzliche dank für diesen Einblick.

00:59:07: Wir danken dir ganz herzlich, liebe Janu.

00:59:08: Gerne Danke euch auch.

00:59:12: Werde CEO deines Lebens Der T-Talk Mit Oliver Herrmann und Kai Schrader.